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Os erros de três líderes no fortalecimento da cultura da empresa

erros dos lideres mais comuns

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Comparado a outros líderes empresariais, como contratar as pessoas certas e definir uma estratégia, mudar a cultura corporativa pode ser uma tarefa particularmente difícil.

A cultura é amorfa – não há alavancas diretas para seu movimento em uma direção ou outra. Hoje há sinais de que os gerentes estão priorizando esse aspecto da liderança.

De acordo com um estudo realizado pela empresa de pesquisa e consultoria Gartner, os CEOs nas reuniões de receita de conferências mencionaram a cultura 7% mais frequentemente em 2016 do que em 2010. 

Nas pesquisas, tanto os CEOs quanto os diretores de RH dizem que “gerenciar e melhorar a cultura” é uma prioridade para o gerenciamento de talentos. 

Mas as evidências sugerem que existem muitas oportunidades de melhoria: a cada ano, as empresas gastam uma média de US $ 2.200 por funcionário em esforços para melhorar a cultura (a maior parte do dinheiro é destinada a consultores, pesquisas e seminários) – mas apenas 30% dos diretores de RH relatam sobre um bom retorno sobre esse investimento

Tentando iniciar uma mudança de cultura, muitos líderes usam as ferramentas erradas. Entrevistando mais de 7.500 funcionários e cerca de 200 líderes de RH em empresas globais e conduzindo entrevistas detalhadas com 100 líderes de RH, o Gartner escreveu um relatório descrevendo as maneiras mais (e menos) efetivas que os líderes estão tentando transformar a cultura. O relatório diz que eles devem evitar três erros para aumentar suas chances de sucesso.

Não use adjetivos simples para descrever a cultura.

Como a cultura parece “suave” e difícil de descrever, os líderes tendem a recorrer a um conjunto comum de adjetivos usados ​​em excesso: eles dizem que as culturas são altamente eficazes, colaborativas, inovadoras, orientadas para o cliente, empreendedoras, orientadas para resultados, transparentes ou confiáveis. 

O Gartner estudou como as empresas que usam essas palavras-chave comparam o progresso na consecução das metas de receita entre si e não encontraram diferenças significativas – o que significa que nenhum dos rótulos cria vantagem.

Um motivo: o termo frequentemente escolhido está em desacordo com a forma como a empresa realmente funciona. É exatamente isso que explica o que Brian Kurey, vice-presidente-gerente de pesquisa de pessoal do Gartner, chama de espaço “dizer / fazer”: os funcionários vêem as aspirações culturais dos líderes como hipócritas.

Em vez de usar um adjetivo para descrever a cultura pela qual você está se esforçando, ilustre isso reconhecendo esforços e apoio importantes. “O esforço e o apoio estão ligados à interseção das realidades ideais e atuais e à maneira como elas são realizadas todos os dias”, diz Kurei. Falar sobre o desejo de criar uma “cultura de inovação” pode parecer fantástico e inaceitável se a empresa dedicar atualmente 80% de seus recursos e equipe às linhas de produtos existentes. 

Em vez disso, o CEO deve falar sobre o esforço: “Mantemos uma cultura de inovação enquanto continuamos a lutar pelo crescimento e lucrar com as direções existentes”.

Outras contradições que são evidentes na maioria das empresas incluem a necessidade de atingir metas de curto e longo prazo, ênfase nos resultados e responsabilidade, além de preocupação com o bem-estar dos funcionários e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. O reconhecimento explícito de tais esforços evita a frustração que pode surgir quando os funcionários veem os líderes propagarem um modelo de comportamento, mas aderem a outro.

Não meça a cultura apenas com dados

Como a cultura parece intangível, muitas empresas confiam nas pesquisas de funcionários, muitas vezes envolvendo-as demais no processo. Além disso, as empresas geralmente veem a rotatividade de funcionários como um indicador de cultura e moral. 

Mas esses números podem formar um falso consolo . “Os dados da pesquisa são limpos pela gerência. Eles são agregados, calculados pela média e se tornam um pouco gerais”, diz Kurei. 

O Gartner incentiva as empresas a incluir perguntas abertas em suas pesquisas e garantir que os líderes vejam algumas críticas brutas. Os líderes inteligentes também vão além das pesquisas periódicas , fornecendo uma atmosfera de segurança que permite que os funcionários se manifestem a qualquer momento, sem medo de represálias.

Esse feedback não filtrado é especialmente útil, pois muitos funcionários se sentem divorciados das aspirações culturais dos líderes. Os estudos da Gartner mostram que, em média, 69% dos funcionários não acreditam nas metas culturais estabelecidas por seus líderes, 87% não as compreendem e 90% não se comportam de acordo com elas. Segundo o Gartner, ao fechar essas lacunas, é mais provável que as empresas atinjam ou superem suas metas anuais em 9%.

 E uma boa compreensão de como os funcionários se sentem pode ajudá-los. “Os líderes não devem apenas incentivar a verdade não disfarçada, mas também criar um ambiente que a exija”, escrevem os pesquisadores.

Lembre-se de mudar as políticas para apoiar a mudança cultural

É bom falar sobre a cultura de colaboração da empresa. Mas se essa empresa usa um sistema obrigatório de gerenciamento de desempenho no qual uma certa porcentagem de funcionários deve receber notas baixas, criou um ambiente no qual os funcionários devem competir entre si por notas altas, prejudicando a cooperação.

 Da mesma forma, as empresas podem reivindicar orientação ao cliente, mas limitam os custos necessários para que os representantes de vendas viajem para se encontrar com os clientes.

Para impulsionar a mudança, os líderes precisam concordar com o que dizem, como se comportam e como suas empresas trabalham em termos de processos, orçamentos e políticas. Muitas empresas ignoram o terceiro ponto. O componente “ato” tem o maior impacto no alinhamento do trabalho e da cultura, mas os líderes estão menos focados no aspecto mais importante da modelagem baseada em papéis “, escrevem os pesquisadores.

Os bons líderes reconhecem que, embora as conversas desejáveis ​​sobre cultura possam se originar no C-suite, a cultura real aparece nos escritórios e nas áreas de vendas que estão longe das competências dos líderes. Essa desconexão exige que os gerentes façam mais do que apenas falar sobre um bom jogo.

 “Como líder, você precisa configurar estruturas, processos e incentivos em sua organização e direcionar seu dinheiro para onde quiser”, diz Kurei. “Essa é a parte da liderança que as pessoas geralmente ignoram, permitindo que a organização se adapte simplesmente à nova cultura que o líder procura criar”.